Když zaměstnanec nastupuje do nového zaměstnání, předem si utváří představu o tom, jak to bude fungovat. Tuší, jakou práci bude vykonávat. Na základě zkušeností z náboru si představuje, jak se k němu asi bude chovat jeho nadřízený a co po něm bude chtít. Očekává taky určitou firemní kulturu a týmovou dynamiku. Tato očekávání si zformoval během náboru. Existují však ještě další očekávání, která nejsou zřejmá na první pohled. Jsou ta, která souvisí s jeho předchozími zkušenostmi, osobnostními charakteristikami a postoji.
Podobně i zástupci společností mívají na své zaměstnance určité nároky a něco od nich očekávají. Na jedná straně jsou to pravidla hry, která jsou jasně zakotvena v pracovní smlouvě. Potom ale existují další nepsaná pravidla a očekávání. Třeba to, že v případě potřeby zaměstnanec zůstane v práci déle, aby dokončil důležitý úkol. Nebo, že se zapojí do mimopracovních aktivit. Že se bude aktivně podílet a pomáhat svým kolegům v dalším profesním růstu. Tato očekávání zůstávají často nevyřčená, ale přesto podle nich bývají zaměstnanci hodnoceni.
Problém nastává v případě, kdy tato skrytá očekávání zaměstnance nejsou v souladu s očekáváním zaměstnavatele. Dám vám příklad: Když jsem před lety nastupoval na místo výzkumníka, chtěl jsem změnit svět. Očekával jsem, že v práci budu každý den vynalézat nové věci, které lidem usnadní život. Jenže místo toho jsem narazil na realitu: jen málokterý výzkumný projekt se přehoupnul až do skutečného produktu. Většinou se během vývoje někde zarazil, ať už za to mohly technické problémy nebo třeba limity rozpočtu. Takže jsem prvních pár let pracoval na výzkumných projektech, které po několika měsících pro mě naprosto nepochopitelně skončily.
Propast v očekávání
Můj nadřízený tehdy zase očekával, že se po skončení každého projektu rychle otřepu a znovu se naplno a po hlavě vrhnu do dalšího problému. Jenže ani já, ani on jsme si svá očekávání nikdy přímo nesdělili. Já si místo toho stěžoval kolegům, kteří měli podobně nepříjemnou zkušenost, a nadřízený zase negativně hodnotil můj přístup. Prohloubila se mezi námi propast v očekáváních, o které se píše v knize The Employee Experience.
Právě propast mezi očekáváním zaměstnance a zaměstnavatele stojí za nízkou produktivitou, špatnou pracovní morálkou a předčasnými odchody zaměstnanců. Tím, že jsme si tenkrát s kolegy navzájem stěžovali, jsme se jen utvrzovali v názoru, že naše práce nedává smysl. Což samozřejmě ovlivnilo i náš pracovní přístup. K novým projektům jsme přistupovali vlažně, protože jsme „věděli“, že to ani tentokrát nevyjde. Přestali jsme se realizovat v zaměstnání a místo toho jsme svoji energii a schopnosti nasměrovali někam mimo pracovní prostředí.
V knize The Employee Experience autoři popisují, jak vzniká tahle propast v očekávání, kterou oni nazývají Syndrom nesladěných očekávání (Expectation alignment dysfunction). Říkají, že k ní přispívá šest základních chyb:
- Nejasná komunikace --> zaměstnavatel nesděluje jasně pravidla, pracovní standardy, příležitosti, benefity a další důležité věci
- Nekonzistence --> pravidla se mění podle situace nebo se každému zaměstnanci měří jiným metrem
- Přehnané sliby --> zaměstnavatel nastaví vysoká očekávání, která pak nemůže splnit
- Nesymetrická očekávání --> zaměstnavatelé si nesladí očekávání se zaměstnanci
- Tajnosti --> příliš často se rozhoduje za zavřenými dveřmi
- Nepodložené fámy --> informace se mezi zaměstnanci předávají a zkreslují pomocí drbů a šeptandy
Řešení
A jak z toho ven? Ve zmiňovaná knize nabízejí autoři několik jednoduchých pravidel, které můžou do jisté míry pomoci tuto propast v očekávání zacelit:
Průběžně měřte, co si zaměstnanci myslí a co očekávají. Otevřete nějaký bezpečný, třeba i anonymní, komunikační kanál, kterým budete sbírat zpětnou vazbu. Ověřujte si svá očekávání: Ptejte se jednotlivých zaměstnanců, co od práce čekají. Na oplátku jim jasně sdělujte, co čekáte vy od nich. Komunikujte se zaměstnanci v souladu s tím, jak se firma snaží působit navenek. A hlavně, komunikujte srozumitelně, přímo a jasně.
Volně podle knihy The Employee Experience, Maylett & col. (2017)
