Jak vylepšit zaměstnaneckou zkušenost?
Zaměstnanecká zkušenost je v současnosti populární termín. Hodně se o ní mluví, ve velkých společnostech se zřizují pracovní pozice referentů pro zaměstnaneckou zkušenost. Menší společnosti nechtějí zůstat pozadu, a proto odpovědní pracovníci vymýšlejí, jak vylepšit zaměstnaneckou zkušenost. Jejich aktivity pak z větší části vedou k tomu, že se na pracovišti objeví nějaký nový zábavní prvek, třeba oddechová zóna s fotbálkem. Nebo hrazda a cvičební koutek. Proč to nutně nemusí být správně?
Z praxe
Zkusíme to vysvětlit na příkladu. Před nějakou dobou jsme navštívili úspěšnou, rychle se rozvíjející softwarovou společnost. Vše se blýskalo novotou, kanceláře vypadaly jak z budoucnosti. V kuchyňce stál kromě běžného kávovaru také automat na limonády zdarma, na stolech byl připravené mísy s čerstvým ovocem. S kuchyňkou sousedila relaxační místnost, ve které si pár zaměstnanců hrálo na herních konzolích. Po cestě společnými prostory nás očichávali volně pobíhající psi.
A přesto si manažer pro rozvoj talentů stěžoval, jak těžké je ve společnosti udržet zkušené zaměstnance, i když tolik investují do zaměstnanecké zkušenosti. Nemuseli jsme se dlouze doptávat, abychom zjistili, co se děje. Ve společnosti se v podstatě rozplývaly hranice mezi pracovním a osobním životem. Zaměstnanci trávili v práci daleko víc času než bývá obvyklé. Práce jim dokázala naplnit veškeré potřeby. Mohli si den rozvrhnout podle sebe, mohli práci kdykoliv přerušit a jít si třeba do vedlejší místnosti zacvičit. Jenže často se stávalo, že důležitá porada začínala třeba až v pět večer. A někdy se protáhla ještě o společnou večeři.
Proč je to špatně?
Takové nastavení obvykle vyhovuje mladším zaměstnancům s dostatkem volného času. Skřípat to začne až ve chvíli, kdy má člověk kromě práce také další povinnosti v osobním životě. Rodič by třeba raději chodil do práce na sedmou a končil v půl čtvrté, protože potřebuje odvézt děti na kroužek nebo třeba ještě odpoledne dokončit nějakou domácí práci. Nepotřebuje mít v zaměstnání herní koutek nebo posilovnu. A právě v tom spočíval problém. Mladí zaměstnanci, kteří do zaměstnání nastupovali často hned po škole, byli nadšení. Jenže po několika letech, kdy se z nich stali seniorní odborníci, se jejich potřeby změnily. A společnost na to už nedokázala zareagovat.
Pro vytvoření kvalitní zaměstnanecké zkušenosti je třeba víc než jenom vylepšení pracovního prostředí. Každý z nás si do nového zaměstnání přináší předchozí zkušenosti, očekávání, hodnoty a aktuální potřeby. A podle nich potom pohlíží na firmemní kulturu i na prostředí společnosti. Co uspokojí jednoho, může být pro druhého nepřekonatelnou překážkou. Stejný podnět může u různých osob vyvolat odlišnou zaměstnaneckou zkušenost. Proto je potřeba umět vyladit pracovní prostředí, aby vyhovovalo co největší skupinu zaměstnanců.
V malé společnosti o několika zaměstnancích to bývá jednodušší, majitelé nebo ředitelé často znají každého osobně. Když potřebují vědět, co zaměstnancům nevyhovuje, prostě si s nimi popovídají. Potíž nastává ve chvíli, kdy počet zaměstnanců přesáhne přibližně 20 až 30 osob a společnost se začne rozšiřovat. V té chvíli bývá už těžké udělat si čas na každého jednoho zaměstnance a uzpůsobit pracovní prostředí jeho potřebám. Výkonné vedení začne náhle řešit úplně jiné problémy a není s lidmi ve firmě v tak úzkém každodenním kontaktu, jako předtím.
Persony
Naštěstí, i tady existuje řešení. Persony. Se zvyšujícím se počtem zaměstnanců se začnou vynořovat skupiny lidí se stejným postojem, s podobnými očekáváními nebo potřebami. Každá taková skupina se dá identifikovat a jasně popsat. Vytvoříme ideálního zástupce každé skupiny, imaginární postavu, tzv. personu, která nejlépe reprezentuje charakteristiky dané skupiny. Obvykle ve společnosti najdeme několik takových zaměstnaneckých skupin. A místo toho, abychom zohledňovali každého jednotlivce, snažíme se zjistit, do jaké míry jsou ve firmě zastoupeny jednotlivé persony a jaké jsou jejich potřeby.
Vraťme se teď k oné společnosti, která nedokázala udržet zkušenější zaměstnance. Na pracovišti jsme identifikovali jen tři zaměstnanecké skupiny, přičemž jedna z nich počtem výrazně převyšovala další dvě. Tvořilo ji přibližně 70 % všech zaměstnanců. Persona vytvořená podle této skupiny vypadala ve zkratce asi takto: věk 30 let, vysokoškolské vzdělání, svobodná/ý, bydlí ve sdíleném nájmu, zájem o sport, cestování, módu, zdravou výživu, udržitelné životní prostředí, společensky zodpovědná/ý. Potřeby této skupiny byly v práci naplněny téměř beze zbytku. Až do takové míry, že se příslušníci starších generací cítili v zaměstnání nepatřičně. K řešení celé situace stačilo jen několik nepatrných úprav psaných i nepsaných pravidel společnosti. Náklady minimální, ale dopad obrovský.
Při zakázkách pro střední a větší společnosti proto často nejprve hledáme jednotlivé zaměstnanecké skupiny a pro každou skupinu vytvoříme personu, abychom zástupcům společnosti jednoduše ukázali, jak jednotlivé skupiny zaměstnanců prožívají interakce se společností. Poté společně vytipujeme ty zaměstnanecké skupiny, které jsou pro rozvoj společnosti klíčové, a zaměříme se na jejich zaměstnaneckou zkušenost. Podrobnější popis najdete v tomto článku.
Chcete ve vaší společnosti pomoct s vyladěním zaměstnanecké zkušenosti, s vytvořením zaměstnaneckých person nebo s dalšími tématy? Ozvěte se nám, rádi vám s tím pomůžeme!
