Zaměstnanecká zkušenost je v současnosti populární termín. Hodně se o ní mluví, ve velkých společnostech se zřizují pracovní pozice referentů pro zaměstnaneckou zkušenost. Menší společnosti nechtějí zůstat pozadu, a proto odpovědní pracovníci vymýšlejí, jak zaměstnaneckou zkušenosti vylepšit. Jejich aktivity pak z větší části vedou k tomu, že se na pracovišti objeví nějaký nový zábavní prvek, třeba oddechová zóna s fotbálkem. Nebo hrazda a cvičební koutek. Proč to nutně nemusí být správně?
Příklad
Zkusíme to vysvětlit na příkladu. Před nějakou dobou jsme navštívili úspěšnou, rychle se rozvíjející softwarovou společnost. Vše se blýskalo novotou, kanceláře vypadaly jak z budoucnosti. V kuchyňce stál kromě běžného kávovaru také automat na limonády zdarma, na stolech byl připravené mísy s čerstvým ovocem. S kuchyňkou sousedila relaxační místnost, ve které několik zaměstnanců společně pařilo na herní konzoli. Po cestě společnými prostory nás očichávali volně pobíhající psi.
A přesto si manažer pro rozvoj talentů stěžoval, jak mají ve firmě problém udržet zkušené zaměstnance, i když tolik investují do zaměstnanecké zkušenosti. Nemuseli jsme se dlouze doptávat, abychom zjistili, co se děje. Ve společnosti se v podstatě rozplývaly hranice mezi pracovním a osobním životem. Zaměstnanci trávili v práci daleko víc času než bývá obvyklé. Práce jim dokázala naplnit veškeré potřeby. Mohli si den rozvrhnout podle sebe, mohli práci kdykoliv přerušit a jít si třeba do vedlejší místnosti zacvičit. Jenže často se stávalo, že důležitá porada začínala třeba až v pět večer. A někdy se protáhla ještě o společnou večeři.
Takové nastavení obvykle vyhovuje mladším zaměstnancům s dostatkem volného času. Skřípat to začne až ve chvíli, kdy má člověk kromě práce také další povinnosti v osobním životě. Rodič by třeba raději chodil do práce na sedmou a končil v půl čtvrté, protože potřebuje odvézt děti na kroužek nebo třeba ještě odpoledne dokončit nějakou domácí práci. A právě v tom spočíval problém. Mladí zaměstnanci, kteří do zaměstnání nastupovali často hned po škole, byli nadšení. Jenže po několika letech, kdy se z nich stali se seniorní odborníci, se jejich potřeby změnily. A společnost na to už nedokázala zareagovat.
Pro vytvoření kvalitní zaměstnanecké zkušenosti je třeba víc než jenom vylepšení pracovního prostředí. Každý z nás si do nového zaměstnání přináší předchozí zkušenosti, očekávání, hodnoty a aktuální potřeby. A podle nich potom pohlíží na firmemní kulturu i na prostředí společnosti. Co uspokojí jednoho, může být pro druhého nepřekonatelnou překážkou. Stejný podnět může u pěti osob vyvolat pět odlišných zaměstnaneckých zkušeností. Proto je potřeba umět zacílit prvky pracovního prostředí tak, aby dokázaly uspokojit co největší skupinu zaměstnanců.
V malé společnosti o několika zaměstnancích to bývá jednodušší, majitelé nebo ředitelé často znají každého pracovníka osobně, rozumí jejich potřebám a snáze je dokážou zohlednit. Potíž nastává ve chvíli, kdy počet zaměstnanců přesáhne přibližně 20–30 osob a z malé společnosti se stává střední podnik. V té chvíli začne být těžké udělat si čas na každého jednoho zaměstnance a uzpůsobit pracovní prostředí jeho potřebám. Výkonné vedení začne náhle řešit úplně jiné úkoly a už není s lidmi ve firmě v tak úzkém kontaktu.
Persony
Naštěstí, i tady existuje řešení. Persony. Se zvyšujícím se počtem zaměstnanců se začnou vynořovat skupiny lidí se stejným postojem, s podobnými očekáváními nebo potřebami. Každá taková skupina se dá identifikovat a jasně popsat. Vytvoříme ideálního zástupce každé skupiny, imaginární postavu, tzv. personu, která nejlépe reprezentuje charakteristiky dané skupiny. Obvykle ve společnosti najdeme několik takových zaměstnaneckých skupin. A místo toho, abychom zohledňovali každého jednotlivce, snažíme se zjistit, do jaké míry jsou ve společnosti zastoupeny jednotlivé persony a jaké jsou jejich potřeby.
Vraťme se teď k oné společnosti, která nedokázala udržet zkušenější zaměstnance. Na pracovišti byly jen tři zaměstnanecké skupiny, přičemž jedna z nich počtem výrazně převyšovala další dvě. Tvořilo ji přibližně 70 % všech zaměstnanců. Persona vytvořená podle této skupiny vypadala ve zkratce asi takto: věk 30 let, vysokoškolské vzdělání, svobodná/ý, bydlí ve společném nájmu s více nájemníky, zájem o sport, cestování, módu, zdravou výživu, udržitelné životní prostředí a společensky zodpovědná/ý. Potřeby této skupiny byly v práci naplněny téměř beze zbytku. Až do takové míry, že se příslušníci starších generací cítili v zaměstnání nepatřičně a opouštěli jej.
Při zakázkách pro střední a větší společnosti proto vždy nejprve najdeme jednotlivé zaměstnanecké skupiny a pro každou skupinu vytvoříme personu, abychom zástupcům společnosti jednoduše ukázali, jak jednotlivé skupiny zaměstnanců prožívají interakce se společností. Poté společně vytipujeme ty zaměstnanecké skupiny, které jsou pro rozvoj společnosti klíčové, a zaměříme se na jejich zaměstnaneckou zkušenost.
Pro správné nastavení pracovního prostředí je nutná důkladná analýza zaměstnanecké zkušenosti. Společnost je velký systém, ve kterém může každá změna způsobit nerovnováhu a spustit nežádoucí změny. Ale o tom zas v některém z dalších článků.
