V minulém článku jsme zmiňovali personu, typického představitele určité skupiny zaměstnanců. Řekli jsme si, že když pracujeme se společností s větším počtem pracovníků, nepokoušíme se zjišťovat zaměstnaneckou zkušenost každého jednotlivého zaměstnance. Místo toho si pracovníky rozdělíme do několika skupin, jejichž členové vnímají pracovní zkušenost stejně nebo velmi podobně. V tomto článku navážeme, kde jsme skončili, a poodhalíme postupy, jak s personami zacházíme ve výzkumu a při následném vylepšování zaměstnanecké zkušenosti.
Existuje několik různých postupů, jak vytvořit obraz typického představitele určité skupiny zaměstnanců. Záleží na tom, k čemu má tato persona posloužit. My používáme persony hlavně pro vylepšení zaměstnanecké zkušenosti, takže k nim přistupujeme zejména z tohoto úhlu pohledu. Zároveň jsou pro nás ovšem persony výborným nástrojem pro komunikaci s představiteli společností, umožňují nám výsledky výzkumů doložit konkrétním příkladem.
Dotazníkové šetření
Nejprve nahrubo rozdělíme zaměstnance podle jejich zaměstnaneckého prožitku do několika málo skupin, obvykle čtyř až šesti. K tomu slouží náš úvodní dotazník. Zaměstnanci v něm na škálách hodnotí svoji zkušenost se společností v takzvaných styčných bodech: sdělují, jak vnímají svoje pracovní prostředí, jak jim vyhovují nástroje a vybavení pro práci, jak jim sedí pracovní postupy a interní systémy, jestli se cítí oceňováni, zda mají příležitost k osobnímu i kariérnímu růstu a vyjadřují se ještě ke spoustě dalších oblastí.
Pro zpracování dotazníků používáme shlukovou analýzu, která nám pomůže identifikovat osoby s podobnou zaměstnaneckou zkušeností. Jakmile máme zaměstnance rozdělené do skupin, hledáme, co je pro danou skupinu typické, jaké jsou v rámci skupiny společné charakteristiky jednotlivých osob. Většinou nás zajímá, jestli skupinu netvoří převážně zástupci určité generace, lidé s podobným vzděláním, nebo třeba určité profesní příslušnosti. Vytváříme takzvané proto-persony, hrubé náčrty toho, jak by budoucí persony mohly vypadat.
| skupina A (11%) | skupina B (14%) | skupina C (18%) | skupina D (42%) | skupina E (6%) | nespecifičtí | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| generace | z | y | y | x, y | baby boomer, x | nezařaditelní zaměstnanci |
| vzdělání | vš | sš | vš | sš, vš | vš | |
| pozice | odborník junior | pomocná pozice | odborník | nižší management, odborník senior | manažer | |
| rodinný stav | svobodná/ý | svobodná/ý | svobodná/ý | ženatý/vdaná | ženatý/vdaná | |
| zájmy | sociální sítě, cestování | sociální sítě, sport | životní prostředí | rodina, bydlení, cestování | sport, nové technologie |
Tab. 1: Ukázka proto-person
Kvalitativní analýza
Souběžně se zadáváním dotazníků začínáme s hloubkovými rozhovory se zaměstnanci. Zpočátku nepoužíváme žádnou strategii pro výběr zaměstnanců, se kterými vedeme rozhovory. Pouze požádáme ve firmě, jestli by nám pro diskuse mohli zajistit co největší různorodost zaměstnanců. Obvykle začínáme s deseti až patnácti pohovory, podle velikosti společnosti. Díky nim si uděláme rámcovou představu o tom, co zaměstnanci prožívají. Zkoumáme, nakolik se realita společnosti shoduje s očekáváním zaměstnanců. Také zjišťujeme, jestli se zkušenost některých respondentů neopakuje. Pokud rozhovory vede jiný výzkumník než ten, který zpracovává dotazníky, nesdělují si navzájem své poznatky a pracují nezávisle na sobě.
Teprve v další fázi se kvantitativní dotazníková data porovnají s kvalitativními výsledky hloubkových rozhovorů. Podle tohoto srovnání se upraví proto-persony a sestaví se seznam témat, která musíme s jednotlivými zaměstnaneckými skupinami důkladněji probrat, abychom mohli každou personu detailně propracovat. Tentokrát používáme stratifikovaný výběr; po zástupcích společnosti požadujeme, aby nám zprostředkovali rozhovory s konkrétními lidmi podle předem vybraných kritérií – třeba osoby určitého věku, profesního zařazení nebo délky trvání pracovního poměru. Počet těchto rozhovorů bývá různý, většinou vedeme následné debaty se zaměstnanci až do chvíle, dokud nemáme jasnou představu o tom, jak vypadá typický představitel každé skupiny.
Vykreslení person
Máme-li všechna potřebná data, podrobně rozpracujeme persony. Pro každou skupinu zaměstnanců vytvoříme co nejvěrnější obraz jejího typického představitele. Důraz klademe na to, jaká jsou hlavní očekávání dané persony a nakolik jsou tato očekávání v souladu s požadavky zaměstnavatele. To pak tvoří základ další práce na vylepšení zaměstnanecké zkušenosti.
Zástupcům společnosti představíme persony a jejich nejpalčivější problémy, největší rozpory mezi jejich očekáváním a realitou společnosti. Společně pak vybíráme žádoucí intervence. Obvykle nejprve identifikujeme ty persony, které jsou pro chod společnosti nejdůležitější. Poté vybíráme systémové změny, které budou mít největší vliv na zlepšení zaměstnackého prožitku dané persony, její produktivity a tím pádem i nepřímo na zlepšení zákaznické spokojenosti. Ale o tom více zas detailněji v některém z dalších článků.
Pro ilustraci přikládáme příklad persony:
